海亮集團有限公司（以下簡稱“海亮”）是一家以生產銅管、棒、桿為主，集工、貿、教、科于一體的跨地區、行業的民營企業集團，目前擁有三個工業園區，是國內銅管、棒產銷量最大的企業。經過十三年的發展，海亮逐漸壯大、一路發展，持續鞏固國內同行業領先地位，產品已銷往海外，海亮品牌逐步走向國際市場。2002年海亮銅加工材產量達到12萬噸，實現銷售收入21億元、利稅1.1億元、創匯433萬美元，分別比上年同期增長90%、92%、34%、146%，海亮成為首家突破10萬噸的中國銅加工企業，對中國銅加工業發展產生了較大影響。集團董事局主席馮海良因此被《中國有色金屬報》評為2002年度“中國有色金屬加工業突出貢獻人物”。中共中央政治局委員、原浙江省省委書記張德江、原浙江省省長柴松岳、中國有色金屬工業協會會長康義、現任浙江省省委書記習近平等領導曾親臨海亮視察；2002年海亮先后被評為“全國用戶滿意企業”、“全國重合同守信用企業”，躋身于“全國民營企業500強”、“中國成長企業100強”行列。

海亮之所以能快速、健康發展，關鍵是在規模經營、機制創新、產品開發和企業管理等方面不斷地發揮比較優勢，提升“海亮時速”，搶占發展制高點，走出了一條“以人為本、精神為根、科技為基”的規模效益發展之路。

實施企業規模效應、快速增長戰略
　

在逐步走向集約化生產的現代經濟中，規模不僅僅被視為衡量企業實力的第一指標，而且是企業賴依生存的生命線。企業如果形不成規模效益，抗風險能力就差，難以參與市場競爭。海亮始終把規模發展作為企業追求第一要務，堅持“向高的攀、與強的比、同快的爭”，規模出市場，規模出效益，規模出知名度。

自我積累大投入，低成本擴張，滾動發展上規模。海亮從辦廠的頭一年的銅棒300噸產量，到1995年的銅棒產銷量5000噸，從1997年銅管、銅棒7500噸，到2000年銅管、銅棒45800噸產銷量，從2001年銅管、銅棒產銷量63000噸到2002年銅材產銷量12萬噸，短短幾年，我們通過收購、租賃等資本運作和投資技改擴建，建成了兩個生產園區，實現了上述目標；建設中的第三生產園區年產４萬噸、新增產值６億元的連鑄連軋低氧銅桿生產線已經投產，2003年年產12000噸的精密銅棒線和年產5萬噸的塑膠管材管件生產線正在建設中，今年將產生投資效益。我們抓投入、求發展，闖出了民營企業依靠自身積累，上規模、降成本、增效益的路子，成功地實現了規模升級和產業擴張，以小搏大，確立了海亮在國內銅管、銅棒行業的領先地位。

挑戰自我，不斷擴大企業規模，追求企業臺階式發展。海亮企業文化提倡“永不滿足，超越自我”的卓越觀。為立足長遠，推進產品向高技術含量、高附加值、精細化方向發展，1999年初，我們經全面論證，有關部門的批準，決定投資2.5億元分三期建設年產3萬噸的高清潔度紫銅盤管項目（其中內螺紋薄壁盤管5000噸），迄今為止， 第一、二期年產1萬噸生產線建成投產，迅速打開了市場，目前盤管產品供不應求，市場行情看好。我們開發的新型高低齒內螺紋芯頭和高低齒內螺紋銅管榮獲“國家級重點新產品”稱號，通過了國家級火炬計劃項目驗收。隨著2003年三期竣工，將形成年產3萬噸紫銅盤管材產能。海亮以這一高科技含量的產品開辟出新市場，成為中國銅盤管市場三駕馬車之一，將企業帶進了發展的新天地。

海亮發展速度不單是量的增長，而且也是一種具有規模效益質的逐漸提升。主要表現：

第一，  生產擴展高速度。為滿足市場需求，我們一直重視技改，近幾年來，每年要實施三、四項重大技改項目，引進和自制相結合，如2001年7月到2002年初浙江海亮股份有限公司盤管一、二期、直管三條線和精密銅管線同時進行擴產改造，擴產技改兩不誤，僅半年多時間，就新增４萬噸產能；2002年底至今海亮年產5000噸薄壁高精度黃銅管生產線等項目相繼投產，海亮年產2000噸高精超長冷凝管生產項目開工。據統計，建廠以來海亮已累計投入技改資金近6億元，不少項目當年就達產增效，有力地推動了企業跨越式發展。建廠初期，海亮銅材年生產能力僅300噸，但發展速度驚人，產量年均遞增1萬噸，產能年均增長50倍。

第二，  資產增值高速度。海亮產能的高速度，來源于資產擴充、資本積累的高速度。海亮不斷投資擴產，總資產從1992年的915萬元，至今發展到總資產11.6億元，已是1992年的126倍，年均增長10.6倍。海亮靠滾動式自我積累，資本金按12年時間來算，共增長2500倍，年均遞增208倍。

第三，  科技發展高速度。海亮人具有戰略眼光，始終把科技放在第一位，利用科技搶速度。海亮目前擁有生產銅管、棒、桿先進設備，其中3150噸擠壓機、大加工率冷軋機、內螺紋成型機、串聯拉、水平纏繞機和光亮退火爐等技術與設備都具有當代國際先進水平，利用了一批新技術、新工藝，同時采用了高科技手段和電子計算機控制，保證高質高速的發展。第四，效益增長高速度。海亮效益增長和產銷增長建設同步，利潤從1992年的38萬元、稅金21萬元，到2002年底分別增長171倍、179倍。海亮的快速發展得益于海亮人比較善于從市場態勢中捕捉機遇，以超前的意識把握機遇，并用科學的態度用好機遇，做大規模，提升效益，才使海亮實現了快速高效發展。

與時俱進地調整經營組織體制，發揮靈活的機制優勢

針對市場的變化，海亮積極進行管理轉型的實踐。海亮組織結構一直在不斷地調整，使之充滿活力，從容應對競爭。發展初始階段，我們劃小經濟核算單位，抓住機遇、用活政策，發展自己；著眼于市場需求，為適應規模經濟發展、提升競爭力，我們按照母子公司體制，進行了股份制改造，組織機構流程再造，使集團逐步成為投資、決策、信息和利潤分配中心，推行“二級法人、三級管理”的管理體制，突出扁平化和信息化，統一戰略運作，又引進競爭機制，分塊搞活，做到既不能“各自為政”，又可以“各自為戰”，體現“抓而不死，放而有序”特點。至此，海亮初步建立了一種“管理集團化、企業公司化、產品多元化和經營國際化”的新體制。同時，為應對入世，我們又開辦了兩家海外公司，以適應國際化的發展；2002年海亮先后與臺灣大又公司等企業組建了塑膠管道有限公司、與韓國金氏公司合資組建了紹興金氏機械有限公司，海亮跨入塑料加工和銅加工設備制造行業，產業結構得以調整?！?/span>

海亮與整合企業組織同步，積極發揮民營企業機制優勢，以順應市場變化。機制的靈活性主要體現如下：

第一， 投資決策機制靈活。為順應發展，海亮實施重大建設項目超常規發展機制，關系企業發展的重大建設項目，往往是領導一把手工程，市場調研早、決策拍板快、產品定位準；對看準的項目建設速度快、周期短；對規模較大的技改項目進行分期建設，往往一個項目邊建設邊投產，工程尚未全部竣工，但是產品已和市場見面，千方百計縮短項目建設周期，以爭取產品第一時間進入市場，節約建設資金，降低機會成本，較好地處理了機制與市場的關系。

第二， 員工分配機制靈活。針對崗位特點、性質，按照市場化、知識化、績效化、差距化原則，我們摸索出一套激勵型的結構工資制，主要是按勞、按效和按股分配，即對管理人員和普通員工實行不同的分配方法，推出與勞動成果業績掛鉤的“死少活多”的工薪結構。如對高中層管理人員實行數量不同的年薪制，對操作員工實行以產量、質量、成本等為主要考核指標的計件工薪制，對產品開發人員實行研發成果和設計績效為主的工薪制，對營銷人員按照貨款回籠的多少分檔提取業務費的工薪制等，靈活的分配機制充分地調動了企業各方面的積極性，促進員工致力于企業發展。

第三， 市場銷售機制靈活。為了做到產得出、銷得旺，我們緊緊抓住市場營銷這個龍頭，主導產品實行區域性銷售，建立了完整的市場營銷網絡體系，及時反饋信息、搞好售后服務；實行銷售獎懲機制，優勝劣汰，調動營銷人員積極性，發揮整體營銷力量，擴大市場份額，銷售基本形成輻射全國的格局；我們加大外銷力度，在美國等地設立公司銷售產品，拉長海外客戶鏈，并通過互聯網，把海亮推向世界，分享國際市場。

圍繞市場開發適銷對路的產品

海亮實施“產品即市場戰略”，本著“圍繞客戶需求層次化，實現產品結構多元化”的發展思路，時刻密切跟蹤市場趨勢，調整產品結構，降低產品在制冷行業中的應用比例，開發了一批適銷對路的新產品。第一，填空白開發新產品。我們成功自主開發、研制的、具有國家專利的新型高低齒內螺紋芯頭榮獲“第51屆尤里卡世界發明博覽會”金獎；新型內螺紋銅盤管獲得“第18屆世界發明、新產品、新技術博覽會”國際金獎，這些新產品都產生了良好的經濟效益和社會影響。第二，抓項目開發拳頭產品。2002年，我們實施了高新技術產品空調與制冷用銅盤管和高低齒內螺紋銅管、銅及銅合金管和高強耐磨高導電低氧銅桿（線）、精密小銅棒、蚊香形銅盤管、以及C33000和C26000高精度黃銅管及薄壁管項目的建設，累計投資3億多元，建成了多條高新技術產品生產線，使之形成產業化，為企業創造了數億元的產值和利稅。第三，覓商機開發適銷對路產品。針對入世后歐盟等國對進入歐洲市場的衛生浴具產品中銅配件含砷要求，我們專門研制和銷售砷銅棒；為搶占汽門嘴專用精密小銅棒市場份額，我們抓緊研制這種替代進口產品，并通過了美國汽車行業QS9000質量體系檢測。同時，我們瞄準了世界日益興起的環保目標，正在加緊研制無鉛銅材、鎳白銅等產品。

推行具有海亮特色的企業管理

海亮重視企業管理，堅信“先進的技術不能彌補落后管理，先進的管理可以彌補落后的技術”。多年來，海亮夯實管理基礎，創新管理手段，圍繞效益推行有自身特色的企業管理。我們堅持實施“三能管理”，做到管理人員能上能下，操作人員能進能出，報酬能高能低。這是海亮成長和壯大的基礎和保證。這種管理機制的優勢在于它的高度靈活性，有利于形成能者上、庸者下的競爭氛圍。

為了倡導現代管理理念，海亮堅持引進先進管理手段和管理方法。2001年，海亮加強計算機網絡建設，引進ERP管理體系，實現企業采購、庫存、銷售、外貿、設備、資金、銅市場行情、人事等管理數據化，內部建立了高效供應鏈，提升了管理水平和效率，推進了企業信息化。同年，我們推行了5S活動，目的就是為員工創造一個干凈、整潔、合理的工作場所和環境，堅持現場管理持續改善，為企業創造良好的形象。

加強管理，練好、練硬內功，抓好成本管理是關鍵。我們堅持推行以提高生產效率為宗旨的成本核算，建立目標成本考核體系，成本指標細化分解，落實到人，完善事前預測、過程控制和事后分析的成本動態管理制度，本著“干什么、管什么、算什么、考什么”的原則，嚴格考核獎懲，實行成本否決，獎懲兌現。

海亮注重有特色的文化管理，堅持用文化塑造人。海亮自成立以來，就緊緊圍繞“高效、卓越、服務、奉獻”的企業精神，開展思想教育，把全體員工的個體價值觀、群體價值觀匯集并提升為“產業報國、教育興邦”的整體價值觀。近年來，海亮特別重視企業價值觀的導向作用，我們編寫、宣貫了概括企業文化核心理念的《海亮文化手冊》，以此作為統一員工的思想，凝聚員工觀念和行為的粘和劑。為此，我們在經營管理、產品開發、市場拓展、品牌創立、形象塑造等方面推行文化管理，提升了海亮人的凝聚力，促進了企業的發展。

十五期間，我們要積極參與市場競爭，圍繞結構調整這一主線，繼續增加投入、滾動發展，引進新設備新技術和新管理新經驗，做精做強做大，增強海亮的比較優勢和核心競爭力，與時俱進，再創海亮發展新優勢，為實現市場國際化、資金市場化、管理現代化的高科技、高成長、高效益的一流企業、繼續鞏固行業領先地位而努力奮斗。

（2003年第4期《中國有色金屬加工》）